Quando i progetti sono solo una spina nel fianco ...

Un cambiamento fondamentale nell'organizzazione può evitare che questo diventi la norma. Da un punto di vista puramente fattuale, questo non è un problema. Ma il cambiamento deve anche colpire i dipendenti per avere un effetto veramente duraturo e di successo.

Colpire un nervo scoperto
Nella formulazione che i progetti sono fastidiosi sta già la chiave più importante per il successo del cambiamento di un'organizzazione: cioè colpire il nervo scoperto, "toccare" le persone. Da un lato, l'obiettività è indubbiamente necessaria. D'altra parte, argomenti come "I progetti richiedono troppo tempo" o "Gli orari sono inaffidabili" corrono il rischio di essere fattuali, ma di comunicare poco che tocchi veramente le persone coinvolte - e con cui esse a loro volta possono toccare i loro colleghi. Se il "bagliore" deve finalmente tornare agli occhi dei dipendenti, anche le emozioni devono essere coinvolte.

Un lungo percorso di sviluppo
Per molto tempo, l'assunto di base è stato che fosse sufficiente utilizzare relazioni razionali di causa-effetto per avere una presa su un problema. Eli Gold-ratt, fondatore della Teoria dei Vincoli, ha coniato il termine "focus" in questo contesto. Focus inteso nel senso di: cosa si deve fare adesso? Per escludere allo stesso tempo ciò che deve essere omesso ora. Il presupposto generale di base nelle aziende era che le persone nelle organizzazioni lavorassero in modo sub-ottimale. La direzione ha dovuto usare metodi adeguati per far sì che i dipendenti lavorassero di nuovo in modo ottimale. Tuttavia, questo atteggiamento e la presentazione di relazioni di causa-effetto chiaramente razionali nell'attuazione non hanno suscitato un grande entusiasmo. L'Eng-pass è un altro presupposto essenziale di Eli Goldratt. Se tutte le aree di un'azienda in una catena di processi sono direttamente o indirettamente dipendenti l'una dall'altra, il sistema complessivo può essere buono solo quanto il suo anello più debole. Ha concluso che la gestione è il collo di bottiglia. Questa è una risposta completamente diversa da quella suggerita dall'ipotesi di base descritta all'inizio. Perché lì il collo di bottiglia si trovava con i dipendenti e non con la direzione.

C'è un altro modo
Il lavoro a progetto si basa sul fatto che i dipartimenti lavorano insieme in diverse aree. Finché solo uno o pochi progetti sono in esecuzione allo stesso tempo, l'idea che una cosa può essere fatta più velocemente attraverso le unità funziona meravigliosamente. Ma se ci sono (troppi) progetti che corrono fianco a fianco, nessuno di loro può ricevere piena attenzione e il risultato è la spiacevole situazione che ti danno solo sui nervi. Il contrario, che un progetto semplicemente "scivoli", accade sempre quando ad un progetto viene data la massima priorità. Allora tutti nell'azienda abbandonano tutto il resto senza essere interpellati e danno al progetto tutta la loro attenzione. Allora è abbastanza possibile realizzare un singolo progetto in una frazione del tempo abituale e molto al di sotto del piano del progetto. E perché non si fa sempre così: dotare i progetti di risorse ottimali? Rende possibile un lavoro concentrato e senza interruzioni? Quando si sa effettivamente come può funzionare!

Gli orpelli impegnano energia e tempo
Negli ambienti multiprogetto, quasi la metà degli impiegati lavora su quattro o cinque progetti contemporaneamente. Pochissimi possono concentrarsi su un compito alla volta. Chi è particolarmente gravato da questo multitasking nel lavoro a progetto ha a che fare con la gerarchia. Dal punto di vista di un amministratore delegato, di un membro del consiglio di amministrazione o di un direttore di divisione, da tutti i progetti dovrebbe uscire qualcosa di fruttuoso in tempi relativamente brevi, e se possibile senza doversi preoccupare costantemente.

"Il fatto che un progetto semplicemente 'scorre' accade sempre quando un progetto ha la massima priorità".

di doverlo fare. Ma la realtà è completamente diversa. Si inizia un progetto e non è affatto certo che progredisca abbastanza rapidamente senza il proprio coinvolgimento. Piuttosto, ci sono dei conflitti, bisogna fare attenzione, intervenire, discutere con i colleghi sulla massima priorità. Non è il progetto in sé, il lavoro che deve essere fatto, che impegna troppa energia e tempo, ma tutto ciò che lo circonda.

Fai meno progetti allo stesso tempo!
La soluzione sta chiaramente in meno progetti allo stesso tempo. Tutto il resto è cosmetico. Facendo meno progetti allo stesso tempo, le organizzazioni possono ridurre la durata dei progetti della metà o più. Secondo il Metodo della Catena Critica, meno progetti sono lavorati in parallelo. I pacchetti di lavoro sono classificati per priorità, elaborati in sequenza ed effettivamente completati più velocemente. Concentrandosi al cento per cento su un solo compito, i tempi morti e le riserve sono ridotti al minimo allo stesso tempo. È davvero commovente quando, durante l'introduzione di questo metodo in un'azienda, l'amministratore delegato annuncia onestamente: "Cari dipendenti, mi avete sempre detto che facciamo troppe cose allo stesso tempo. Scusa se non ho capito". In una tale situazione emotiva, il bagliore ritorna negli occhi dei dipendenti.

Conclusione: le aziende dovrebbero mettere la responsabilità dove è, per come stanno le cose. Dove le regole sono stabilite, mantenute o riportate. Perché qui ci sono coloro che hanno più probabilità di portare il cambiamento. È così che i dipendenti possono essere raggiunti emotivamente e i progetti possono tornare ad essere divertenti.